Un dream team è quello in cui tutti i colleghi hanno abilità straordinarie e collaborano in modo efficace.

Fare parte di un dream team è prestigioso e dà enormi soddisfazioni.

Per noi non sono i pranzi a base di sushi, le palestre, gli uffici eleganti o un fitto calendario di feste a rendere fantastico un posto di lavoro.

La nostra versione di un posto di lavoro ideale è un dream team che persegue ambiziosi obiettivi condivisi, per cui investiamo moltissimo.

È con una squadra del genere che puoi imparare di più, lavorare meglio, migliorare più rapidamente e divertirti al massimo.

Il nostro obiettivo è ispirare le persone, non gestirle.

Confidiamo che i team facciano ciò che ritengono sia meglio per Meccanica Italia.

Diamo loro ampi margini di libertà, potere e informazioni a sostegno delle loro decisioni.

Tutto ciò a sua volta genera un senso di responsabilità e di autodisciplina che ci spinge a fare un ottimo lavoro, a vantaggio dell’azienda.

Siamo convinti che le persone lavorino meglio quando sentono che ci si fida di loro, sono libere e hanno la possibilità di fare la differenza.

Per questo sosteniamo al massimo libertà e autonomia decisionale.

Dietro ogni decisione importante c’è una persona responsabile del progetto che stabilisce come procedere dopo aver condiviso informazioni e considerato altri punti di vista.

Evitiamo di affidare le decisioni a comitati, perché questo rallenterebbe il processo, oltre a disperdere le responsabilità.

Incoraggiamo le opinioni divergenti: esprimere dissenso non è facile o spontaneo, perciò ci sforziamo intenzionalmente di stimolare il dibattito.

Spesso i gruppi si ritrovano per parlare di uno o più argomenti, ma alla fine è la persona responsabile a dover fare una scelta.

Le piccole decisioni possono essere condivise per e-mail, mentre quelle più importanti richiedono un documento che riporti i vari punti di vista e i motivi alla base della decisione presa.

Più è importante la decisione, più ampia deve essere la portata del dibattito, che solitamente avviene in un documento apertamente condiviso. È chiaro, tuttavia, che le nostre decisioni non sono prese a maggioranza o con il voto di un comitato.

Non cerchiamo il consenso generale, né decisioni rapide, ma non informate.

Quando è ragionevolmente sicura della direzione giusta da prendere, la persona responsabile giunge a una decisione e tutti la appoggiamo.

Più tardi, quando gli effetti diventano evidenti, riflettiamo sulla decisione e cerchiamo di capire se è possibile fare ancora meglio in futuro.

Se non ti trovi d’accordo su una questione essenziale, hai la responsabilità di spiegarne i motivi, possibilmente non solo a voce, ma anche per iscritto.

Le discussioni possono chiarire le varie posizioni e una breve relazione scritta sui problemi chiave aiuta a individuare la scelta migliore, oltre a facilitare un’ampia condivisione.

La persona responsabile della decisione dovrà ricevere, comprendere e tenere in considerazione le tue opinioni, anche se potrebbe non condividerle.

Una volta che ha preso una decisione, ci aspettiamo che tutti contribuiscano ad attuarla nel modo migliore possibile.

Se in seguito emergono nuove informazioni significative, è possibile chiedere alla persona responsabile di rivalutare la questione.

Un dissenso non espresso è inaccettabile e improduttivo.

Vogliamo che i dipendenti sviluppino da soli ottime capacità decisionali e consultino i manager solo quando non sono sicuri della scelta più giusta.

Il compito dei leader, a ogni livello, è quello di fornire un contesto chiaro, così che gli altri abbiano le informazioni corrette per prendere decisioni in prevalenza ottimali.

L’espansione di un’azienda spesso porta a una centralizzazione decisionale, causando inflessibilità.

Noi evitiamo tutto questo restando allineati ma autonomi. Discutiamo insieme e a lungo di strategie, poi passiamo all’applicazione tattica senza preventive approvazioni.

Spesso due gruppi che si trovano a lavorare agli stessi obiettivi non conoscono, o approvano, le decisioni prese separatamente. Se in un secondo momento le attività decise non sembrano corrette, apriamo un’onesta discussione.

Possiamo scoprire che la strategia era troppo vaga o che le tattiche non erano allineate alla strategia concordata.

Poi discutiamo su come migliorare in futuro.
 Il successo di un ambiente lavorativo “allineato ma autonomo” dipende dal livello di collaborazione tra persone con elevate prestazioni e dall’efficacia del contesto.

L’obiettivo finale è accrescere l’attività e ottenere un impatto maggiore, aumentando allo stesso tempo flessibilità e agilità. Vogliamo essere imponenti, veloci e agili.

Nei primi mesi i nuovi arrivati si dicono sorpresi di come la cultura qui descritta sia effettivamente quella vissuta al lavoro.

In tutto il mondo viviamo e forgiamo insieme questa cultura. Questo documento è frutto del contributo di centinaia di dipendenti di tutto il mondo.

Il nostro obiettivo non è conservare la nostra cultura, ma migliorarla. Ogni persona che entra a far parte dei nostri team contribuisce alla sua definizione ed evoluzione.

Insieme troviamo nuove modalità per essere più efficienti.