فريق الأحلام هو الفريق الذي يتمتع فيه جميع الزملاء بقدرات استثنائية ويتعاونون بفاعلية. والانتماء إلى فريق أحلام مصدر فخر ورضا كبير. بالنسبة لنا، ليست وجبات السوشي أو الصالات الرياضية أو المكاتب الأنيقة أو كثرة الحفلات ما يجعل مكان العمل رائعًا. نسختنا من مكان العمل المثالي هي فريق أحلام يسعى لتحقيق أهداف طموحة مشتركة، ونستثمر فيه كثيرًا. فمع فريق كهذا يمكنك أن تتعلم أكثر وتعمل أفضل وتتطور أسرع وتستمتع إلى أقصى حد.

هدفنا إلهام الناس لا إدارتهم. نثق بأن الفرق ستفعل ما تراه الأفضل لـ Meccanica Italia. نمنحهم هامشًا واسعًا من الحرية والصلاحيات والمعلومات لدعم قراراتهم. وهذا بدوره يولّد إحساسًا بالمسؤولية والانضباط الذاتي يدفعنا إلى أداء عمل ممتاز لصالح الشركة. ونحن مقتنعون بأن الناس يعملون بشكل أفضل عندما يشعرون بالثقة والحرية ويملكون فرصة إحداث الفرق. ولهذا ندعم إلى أقصى حد الحرية واستقلالية القرار.

وراء كل قرار مهم شخص مسؤول عن المشروع يحدد كيفية المضي قدمًا بعد تبادل المعلومات والنظر في وجهات النظر الأخرى. نتجنب إسناد القرارات إلى لجان لأن ذلك يبطئ العملية ويشتت المسؤولية. نشجع الآراء المخالفة: فالتعبير عن الاختلاف ليس سهلًا ولا تلقائيًا، لذا نسعى عمدًا إلى تحفيز النقاش. كثيرًا ما تجتمع المجموعات لمناقشة موضوع أو أكثر، لكن في النهاية على الشخص المسؤول أن يختار. يمكن مشاركة القرارات الصغيرة عبر البريد الإلكتروني، أما الأهم فتتطلب وثيقة تعرض وجهات النظر المختلفة وأسباب القرار. وكلما كان القرار أهم، وجب أن يكون نطاق النقاش أوسع، وعادة ما يجري في وثيقة مشتركة علنًا. ومن الواضح مع ذلك أن قراراتنا لا تُتخذ بالأغلبية أو بتصويت لجنة. لا نسعى إلى إجماع عام ولا إلى قرارات سريعة غير مدروسة. وعندما يكون الشخص المسؤول واثقًا بشكل معقول من الاتجاه الصحيح، يتخذ القرار وندعمه جميعًا. ولاحقًا، عندما تتضح النتائج، نراجع القرار ونحاول فهم ما إذا كان يمكن فعل الأفضل مستقبلًا.

إذا كنت لا توافق على مسألة جوهرية، فمسؤوليتك أن تشرح أسبابك، ويفضل ألا يكون ذلك شفهيًا فقط بل كتابيًا أيضًا. يمكن للنقاشات أن توضح المواقف المختلفة، ويساعد تقرير مكتوب موجز عن المشكلات الرئيسية في تحديد الخيار الأفضل ويسهّل مشاركته على نطاق واسع. على الشخص المسؤول عن القرار أن يتلقى آراءك ويفهمها ويأخذها بعين الاعتبار، حتى لو لم يتفق معها. وبمجرد اتخاذ القرار، نتوقع من الجميع المساهمة في تنفيذه بأفضل شكل ممكن. وإذا ظهرت لاحقًا معلومات جديدة مهمة، يمكن مطالبة المسؤول بإعادة تقييم المسألة. أما الاختلاف غير المعلن فغير مقبول وغير منتج.

نريد أن يطوّر الموظفون بأنفسهم قدرات ممتازة على اتخاذ القرار، وألا يستشيروا المديرين إلا عندما لا يكونون متأكدين من الخيار الأصح. ومهمة القادة على كل المستويات توفير سياق واضح، ليمتلك الآخرون المعلومات الصحيحة لاتخاذ قرارات مثلى في الغالب.

غالبًا ما يؤدي توسع الشركة إلى مركزية القرار، مما يسبب الجمود. نحن نتجنب ذلك بالبقاء متوافقين لكن مستقلين. نناقش الاستراتيجيات معًا وبتعمق، ثم ننتقل إلى التطبيق التكتيكي دون موافقات مسبقة. وكثيرًا ما لا تعرف مجموعتان تعملان على الأهداف نفسها القرارات التي اتخذتها كل منهما منفردة، أو لا توافق عليها. وإذا بدت الأنشطة المقررة لاحقًا غير صحيحة، نفتح نقاشًا صريحًا. قد نكتشف أن الاستراتيجية كانت غامضة جدًا أو أن التكتيكات لم تكن متوافقة مع الاستراتيجية المتفق عليها. ثم نناقش كيفية التحسن مستقبلًا. ويعتمد نجاح بيئة عمل «متوافقة لكن مستقلة» على مستوى التعاون بين الأشخاص ذوي الأداء العالي وعلى فاعلية السياق. والهدف النهائي هو توسيع النشاط وتحقيق أثر أكبر، مع زيادة المرونة والرشاقة في الوقت نفسه. نريد أن نكون كبارًا وسريعين ورشيقين.

يقول الموظفون الجدد في أشهرهم الأولى إنهم فوجئوا بأن الثقافة الموصوفة هنا هي فعلًا ما يعيشونه في العمل. في كل أنحاء العالم نعيش هذه الثقافة ونصوغها معًا. هذه الوثيقة ثمرة مساهمة مئات الموظفين من مختلف أنحاء العالم. هدفنا ليس الحفاظ على ثقافتنا بل تحسينها. وكل شخص ينضم إلى فرقنا يسهم في تحديدها وتطورها. ومعًا نجد طرقًا جديدة لنكون أكثر كفاءة.